什么是品效協同

 

先說說概念，到底什么是品效協同？其實許多人一上來就把「品效協同」和「品效合一」搞混了。

 

「品效合一」關于「既要也要」的設想往往過于理想化，難度較大且容易顧此失彼。與「品效合一」最大的不同是，「品效協同」不是說在一件事情上既要品牌又要效果。

 

我認為「品效協同」的本質是營銷人在對企業實際經營需求的洞察后，將一定時間內的精力和資源分別配置在「品牌」和「效果」這兩類事務上，從而實現一定時間內的「品效協同」。

 

換句話說，「品效合一」是融合術，而「品效協同」則是平衡術。

 

那么，再來說說「品效協同」為什么能解決上面說的三個問題？

 

1、「品效協同」是平衡術，在現有的盤子里先優化分配。

 

因此，你優先要做的不是冒著風險去說服老板到底掏幾塊錢砸品牌，也不是去教育老板自己工作的重要性，而是優先在自己現有的盤子里優化「品」和「效」的協同分配。

 

舉個最簡單的例子，原本你有十塊錢要做公司品牌網站，那么你可以調整一下，拿出八塊錢做公司網站，然后拿出兩塊錢在網站上線之后做一下搜索引擎優化（SEO），將十塊錢一分為二來使用，一旦公司看到優化后的效果，嘗到甜頭之后，下次再掏錢就不難了，這就是最基本的品效協同成果。

 

我理解許多老板/CMO只盯著ROI看，我以前也是如此，這個其實沒有問題。

 

但流量（貨找人）只會越來越貴，只有品牌（人找貨）能降低成本，只要公司還想要繼續發展，想要ROI還能繼續控制在可承受范圍，就可以算筆賬，從業務發展的角度來講，品牌是要提前投入的。

 

這考驗的其實是營銷人和管理者在對企業實際經營需求的洞察后所作出的預判，在流量價格還能承受的時候，在ROI還在可承受范圍之際，去前瞻性地布局品效投入。

 

在初期階段，效果投入一定占據絕大部分，而企業營收規模如果想要繼續增長，但效果成本越來越高，這就需要品牌的杠桿效應，品效占比一定就會逐步發生逆轉。每個階段都對應不同的品效協同投入。

消費公司在不同營收階段的品效占比

 

2、「品效協同」讓品牌歸品牌，效果歸效果。

 

據我的觀察，品牌的量化問題，多數的情況還是因為沒有找準關鍵的量化指標，比如明明是「品」卻因為一些原因找了「效」的量化指標，而正確的解法就是「品效協同」，讓品牌歸品牌，效果歸效果。

 

還是舉個最簡單的例子，假設一家互聯網公司花了一筆預算在某小區投放了電梯的品牌廣告，負責人按照App的下載量來考核廣告的效果，這樣對嗎？

 

無論廣告畫面/優惠如何吸引人，都很少有人會在電梯內拿出手機對著海報掃碼，這樣設定量化指標顯然是不對的，結果一定會很差，這時候執著于「品效合一」一定是失敗的。

 

那么可以怎么做？在該小區的廣告投放后，在小區門口安排地推人員。當小區居民每天坐電梯上下樓反復看到廣告有熟悉感（洗腦）之后，再由地推人員在小區門口與居民溝通下載App。只要配合得當，這樣地推效率一定會比平時要高，單個下載成本也會降低。

 

當項目結束后，品牌廣告仍按照品牌的指標衡量結果，地推則按照App下載量來統計結果，最后在項目總結中，把「品」和「效」的結果放到一起呈現。

 

這就是「品效協同」的正確解法。讓品牌歸品牌，效果歸效果，但雙方協同發揮1+1>2的量化結果。

 

3、最后一點，不能僅僅用短期ROI來評估「品效協同」的成果。

 

需要提醒的是，不能僅僅用短期ROI來評估「品效協同」的成果，因為品效協同中「效」的一部分短期收益被「品」的部分攤薄了，所以僅從短期ROI來看，「品效協同」一定是比不過純效果打法的。

 

如果把「效」比作短跑沖刺選手，「品效協同」就是中長跑選手。

 

比如我上面舉例的投放某小區電梯廣告+地推跟進，盡管協同發揮了1+1>2的量化結果，但僅僅用短期ROI來看數據一般也無法回正，并不能體現出品效協同的全部價值。

 

我建議正確的做法是用LTV（生命周期總價值），再放到更長的周期來測算，比如從用戶經過地推或應用商店搜索下載了App后，預測經歷了半年或者一年的1-2次站內大促之后，來看ROI是否能回正，如果能回正，意味著對于公司來說就是「白賺」了一個品牌，那就是有持續復制的價值。

 

此外，對于品牌價值的正確衡量，盡管有品牌資產理論 、Interbrand品牌價值模型等，但我認為對于絕大部分企業來說沒有太大必要，費時費力，并不適用，我更推薦做一些輕量級的指導性指標，比如NPS（凈推薦值），利用這個簡單的品牌價值衡量工具來中長期追蹤及在關鍵場景或觸點上使用，就能夠幫助我們更清晰和高效地展開工作。

 

到這里為止，聊了聊品效協同的基本概念及邏輯，品效協同如何有效地應用于我們實踐之中？我總結了一個可實踐可復制的公式，供大家參考。

我把品效協同的落地總結成一個公式，其中拆解成三個組成部分（變量），這三個部分相乘會決定品效協同的結果量級，分別是判斷企業階段、可持續和人力協同：

 

品效協同 = 判斷企業階段 × 可持續 × 人力協同

 

1、判斷企業階段

 

品效協同的第一個組成變量是「判斷企業階段」，什么是「判斷企業階段」？

 

就是用企業經營視角去判斷企業當下最緊迫的需求是什么？到底是品牌，獲客還是其他？

 

我個人認為「判斷企業階段」其實是營銷人在對企業實際經營需求的洞察后所作出的判斷，在提前布局品牌方面不但需要有前瞻性，在品效投入方面尤其還需要與企業管理者建立起信任。每個階段都對應不同的品效協同投入。

 

2、可持續

 

品效協同的第二個組成部分，也是第二個變量叫做「可持續」。在文章最初的第三個問題「品牌在當下應該要少花錢嗎」中聊到，想不花錢不對，想花小錢搞把大的也不對，花大錢更不可能，那還怎么搞？

 

我認為正確的解法是建立可持續的最小化模型（MVP），即剛開始小，驗證成本低，但復利驚人。

 

下面簡單介紹我認為最實用的三類MVP：

 

1）造節

 

作為營銷部門策劃和牽頭「造節」這類過去屢試不爽的campaign打法，在當下依舊是很好的機會。以雙11為例，很多人不知道2009年第一屆雙11的商品交易總額（GMV）僅為5200萬元人民幣，持續造節的復利十分驚人，并且模型一旦驗證，造節頻率的自由度也很大，如「KFC瘋狂星期四」每周一次。

 

此外，如果你的所在的公司產品是運營驅動，可以去著重發掘運營化的營銷機會，比如「懷舊演唱會直播之于微信視頻號」這類的內容造節，會很有機會成為公司最重要的campaign。

 

2）造物

 

如果你的所在公司是消費品牌，或者是虛擬付費產品，可以先策劃主導一個限定渠道（如網店和社群的新品試銷）、限定期限（如品牌聯名）的新品做一次試水，這樣與其它部門和產品研發的協同難度是最小的，同時你也可以對新品有更大的自由度和品牌調性把控。

 

3）分站

 

什么是分站？

 

其實就是利用預算杠桿，進行城市試點的飽和式品牌投放，并由地推跟進閉環。這個是我過去應用十分多次的打法，而且相比以上兩類，此打法還適用于ToB公司，我舉個曾經咨詢過的案例來簡單說明：

 

上面是三類實用的MPV，供大家參考，在設計上也可以互相疊加，比如我上面剛介紹的分站打法的ToB案例，其實也疊加了造節的打法。

 

 

品效協同

品效協同是一種營銷策略，其核心在于平衡品牌建設和效果轉化之間的關系。這一概念強調，在企業的營銷和經營中，品牌投放和效果投放應當是協同而非相互矛盾的關系。品牌投放，也稱為“品”，主要關注于企業對消費者心智的影響和品牌傳播，它是企業持續發展的原動力，是企業潛在消費者的蓄水池。效果投放，也稱為“效”，側重于效果轉化和收割用戶，特別是轉化具有即時性需求的消費者。

 

品效協同的實踐意味著營銷人員需要根據企業實際經營需求進行洞察，并在不同階段優化品牌和效果的投入分配。在企業發展的初期，效果投入可能會占據較大比例，但隨著企業營收規模的增長，效果成本可能會上升，這時品牌投放的杠桿效應就會顯現，品效占比也會逐步發生逆轉。

 

品效協同還意味著要正確量化品牌的關鍵指標，避免將品牌工作與效果工作的量化指標混淆。品牌工作的量化指標應當反映品牌對消費者心智的影響，而效果工作的量化指標則應側重于轉化效果。通過品效協同，企業可以實現品牌和效果的互助互利，從而在營銷和經營中取得更好的成果。

 

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