萬科品牌故事：大道至簡

萬科這一路走來，也積極主動地向海內外的優秀企業學習，借鑒前輩的經驗，并恰當的用在了中國市場中。

1984-1994：索尼帶給萬科良好的營銷能力和服務意識

最早，萬科主要學習對象是日本索尼公司。取經索尼，萬科進入工業領域。1984年，以貿易起家的萬科，一項主要的業務就是銷售索尼錄像機。此后萬科進入工業領域，也選擇生產錄像機作為戰略重點。1988年，萬科完成股份制改造，發行1億元股票就是用于生產當時市場熱銷的VHS錄像機，日本索尼公司購進40萬元股票以示支持。

當時王石的夢想是讓“萬科”牌錄像機成為“中國的索尼”暢銷大江南北，為此還專門把現代企業有限公司給改名為萬科企業股份有限公司，實現公司與產品品牌的統一。萬科的夢想很快就破滅了，當時國家對錄像機生產實現定點生產，萬科與有生產資格的北京廣播器材廠聯營計劃出現問題，抱恨退出。

萬科曾經派人到索尼的日本工廠考察，對其產品工藝和設計的變化之快，感到不可思議，覺得中國企業很難在這個產業立足。對榜樣的敬畏，也是萬科最終決心退出電子制造業的原因，至此，萬科從銷售索尼攝錄像設備賺到第一桶金后，涉足房地產業。萬科至今深受索尼一些企業文化的影響，影響最深的一點就是索尼的服務意識。索尼不僅考慮它的電器使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費者服務。

深受索尼影響，在進入房地產開發領域后，萬科便迅速以營銷優勢打開市場局面，物業管理獲得了極佳的口碑，當時業內的說法是：“買萬科的房子，就是買萬科的物業管理。萬科的物業管理就是從索尼的售后服務總延伸的。

1994-2003：新鴻基地產啟迪萬科走向專業化

萬科從多元化轉向專業化的進程中，萬科從中國香港新鴻基地產的客戶關系管理模式中獲得不少啟示，新鴻基成為萬科的下一個學習目標。萬科對于專業化的理解，對于客戶服務的理解，都是受新鴻基影響的。萬科與新鴻基的最早接觸是在2000年，當時王石有意將萬科“賣給”中國香港大企業，新鴻基與華潤同被列為熱門賣家，后來雖然新鴻基退出，但是萬科和新鴻基的“師徒關系”由此確立。

1998年，萬科的這位“老師”的營業收入達247億美元，凈利潤77.2億元，分別是萬科的11倍和39倍。萬科發現，新鴻基之所以能取得如此成績 ，能夠成為地產大王，關鍵在于其極具眼光的土地儲備戰略——早在20年前就儲備了大量的低價農村土地，萬科進而意識到，如果股東不能提供巨大的資金支持，是無法進行中長期的土地儲備戰略的。新鴻基專業化的經營理念和管理模式給萬科更實際的幫助。

1996年，王石提出“質量是萬科的生命線”，就是想通過學習新鴻基卓越的產品品質 ，在產品的設計、建筑、市場推廣和物業管理等不同階段滿足客戶的需求。萬科學習新鴻基，不僅是在項目流程設計上，在公司的組織架構、企業文化上，最大的成果是效仿新鴻基地產的“新地會”，創建“萬客會”。

2004-2008：學習Pulte和日本住宅產業化

2003年12月的一次內部會議上，萬科提出，公司有意以美國最優秀的房地產開發商之一——Pulte作為新的榜樣企業。萬科與Pulte有著相似的市場背景，Pulte的發展業績與萬科相同，Pulte始終堅持公司與客戶雙贏，始終強調公司卓越的競爭能力，公司有市場份額、市場細分、人才發展和財務管控四大戰略，萬科希望學習這個榜樣來提高自身的管理和創新能力，推動和刺激萬科戰略的轉型和挑戰，讓萬科全體員工保持同樣的激情和一致的思維方式。

精細化戰略是萬科在順境中求突破的一個重要戰略行動，精細化轉變是企業發展的必然趨勢，企業規模越大，越應該強調企業的執行能力，某種程度上強調的是一種應變能力。當企業面對外部環境的變化感受到壓力，內部諸多細節需要突破改進時，靠的就是適時適用的企業戰略。精細化管理對企業最大的貢獻在于成本控制，一個實現精細化的企業，一般能夠把成本控制到最優，因為管理的精細化和優化流程能夠提高品質，降低不必要的損耗。精細化戰略是萬科在順境中求突破的一個重要戰略行動。關注投資者利益，對全體股東負責，平衡內外協調一致的利益與長期發展的關系，是萬科獲取持續發展必需的融資渠道資源的核心要素。

在企業的發展規劃中，萬科始終重視人才的發展空間規劃和人力資源的建設，保持對員工的自我管理、目標管理，注重發揮人才的主觀能動性和創造性。人們的需求是立體化的額，從生存需求到情感需求再到精神需求，只有經過充分的調研，不斷的細分市場，才能挖掘出客戶由淺層次到深層次的需求，并在細分市場的基礎上，創造超越客戶需求的產品。萬科在研究國外先進的房地產公司時發現，越是成熟的市場，越要求創新各類產品，提高產品品質。為此，萬科成立了建筑中心，專門研究客戶未來的生活需求，重視研究人們的消費心態，萬科堅持走以專業化為主體，以精細化、集成化為戰略目標的制造標準之路。

20世紀60年代末期，日本最先提出了住宅產業化的概念。住宅產業化確切地應稱為住宅產業現代化，是指用工業化生產的方式來建造住宅，以提高住宅的勞動生產率，提高住宅的整體質量，降低成本，降低物耗。住宅產業化是以商品住宅作為最終產品，前后延伸，內外延伸形成的一個產業鏈。向前延伸到規模設計，產品生產，建筑施工；向后延伸到物業管理；內外延伸到金融、化工、建材等產業。

所以它既是一個產業鏈，同時也是一個跨越第二、第三產業的產業群。2000年，王石提出要進行“像生產汽車一樣生產住宅”的工廠住宅研究，2004年率先在上海運用于兩棟正式銷售商品樓的建造，并成立建筑研究中心、設計院等機構，投入大量資金到研發工作中去。在我國住宅產業化的進程中，萬科“高舉大旗”一直走在前頭，堪稱“第一個吃螃蟹”的公司。日本大成建設是目前世界最大的建筑商之一，在混凝土產業化工法制造商，其技術在國際上是一流的。

萬科不僅引進日本住宅產業化的先進技術，對于其人才的引進更是不遺余力。在萬科的技術開發中，豐田建設提供了一定的研究資料，并在萬科的研發人員遇到疑難問題時提供幫助。2008年上海萬科新里程北區pc項目全面展開，此后pc技術在上海萬科項目中大范圍推廣使用，萬科住宅產業化從實驗室走向市場。

2009年-至今：大道當然，做行業新時代的引領者

2009-2014年行業發展放緩，公司堅持“有質量的增長”，完成全國四大核心區域布局并開始深耕，2012年領先于行業探索多元化業務；2015年至今，行業進入以需求為主導的白銀時代，萬科應對新時代的挑戰，戰略已升級為“城鄉建設與生活服務商”，并探索以地產為主，物業、商業、物流、租賃等多元業務齊頭并進的“1+N”業務體系。

節選自我們的報告，詳細內容請參見：20181026【方正地產 再讀龍頭】萬科A：大道當然，做行業新時代的引領者

一、萬科王石，何許人也

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確立為公司核心業務。王石是萬科的創始人，1984年組建萬科前身——深圳現代科技儀器展銷中心并任總經理；1988年任經股份改組的深圳萬科企業股份有限公司董事長兼總經理、公司法定代表人；2004年王石指定郁亮為接班人。

王石，萬科企業股份有限公司曾經的一把手和主事人，他出生在一個軍人家庭，父親在鄭州鐵路局工作，母親是錫伯族，王石認為自己的身上延續了這個民族野性的精神和對生命行走的強烈渴求。“文革”爆發的時候，王石初中沒畢業，1968年應征入伍成為一名駕駛兵，復員回鄭州在一家工廠做鍋爐大修工，后來被選送入蘭州鐵路學院排水專業，課余會自學英語和政治經濟學，大學畢業時已經能夠閱外文書籍，他自己也不知道會得到什么，但是一直學習就對了，等機會來的時候再準備就遲了。

那時的廣東，正從昔日人們心目中的：化外之地“變成一片生機勃勃的熱土。每一次時代的變遷，都會改變無數人的命運，最多是早晚的區別。

如何在一個個禁錮市場經濟幾十年的國家里重走市場之路？如何在一個靠行政管束自由利用的經濟社會里重建產權和法治？如何在一個“官本位”泛濫的社會里成長起立于世界企業之林的中國企業家？

王石能夠在市場里犯的小錯誤中反省出大道理，懂得保持一顆歸零的心態，與擁有的盛名和成功告別，學習接納新的事物，對大勢有精準的把握和規劃，想清楚的事情一定做明白。最難能可貴之處，是別人還在加、加、加的時候，王石早就開始減、減、減，集中再集中，細分再細分，專業再專業，終于在精細化分工的體系里占據了一席之地。

二、初來乍到，玉米飼料

1978年，當深圳的木棉花已凋謝的時候，王石正在深圳筍崗備戰檢疫消毒庫現場給排水工程施工。施工現場十分簡陋，睡覺休息的臨時宿舍搭建在鐵路邊，王石等三十幾號人擠在竹子席葦搭建的工棚里。平時在鐵路沿線出差時，王石總會捧著一本書，晚飯后會看書做筆記，節假日也會上英語課。

1980年8月，深圳經濟特區成立，王石參加招聘脫離了鐵路系統，進入廣東省外經委做招商引資工作。那時的王石33歲，當過兵，做過工人，在政府機關工作了三年，有一定的閱歷和信心，相信將在深圳實現自己的夢想。

1983年五月，王石在深圳特區看到吊塔琳瑯，頭頂安全盔的施工隊伍如同人龍攢動，內心深處興奮恐懼，手心汗津津的，準備到深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區經濟發展公司謀求發展。面試成功后去特發貿易部，走訪深圳的幾家進出口公司后，發現暢銷產品是中國臺灣產的折疊傘和日本的味精，奇怪的是玉米來自美國泰國。

王石疑惑為什么不從東北采購呢？這是一個大生意呀！在并不知道東北到深圳的運輸情況，在巨大的生意機會的驅動下，王石硬著頭皮開始了玉米生意，飼料貿易組獨立于貿易一科，王石任組長。1983年8月中國香港媒體報道雞飼料中發現致癌物質，這一消息殃及了玉米飼料組的暢銷玉米。4000噸積壓的玉米和市場的不景氣，王石不信中國香港人不吃雞了！在外貿基于出手積壓庫存的時候，王石買了所有的外貿庫存的3萬噸玉米！只要吃雞就得養雞，就要消耗大量的玉米，而那個時候只有王石手中有貨。

在誰都不要玉米的時候，市場價最低，所以關鍵問題在于中國香港人什么時候吃雞。王石在賭玉米運到深圳前中國香港人對于吃雞的熱情，有趣的是就在7000噸玉米停靠蛇口赤灣碼頭的前夕，中國香港報紙又報道飼料中不存在致癌物質，造化弄人，這場及時雨使得玉米成了金豆子，王石不僅補回賠掉的錢，還賺了300萬元。退出飼料行業五年的王石曾對四川新津的劉永行、劉永好先生開玩笑說，“如果當年堅持做飼料生意，中國的飼料大王應該是我呀”。

三、走馬上任，萬科出世

1984年5月，深圳現代科教儀器展銷中心籌建，展銷進口辦公設備和視頻器材，王石任法人代表，脫離廣東省外經委以及了斷飼料業務，走馬上任科教儀器展銷中心經理，展銷中心的經營態勢節節升高，公司大量進口錄像機、復印機、放大機、電腦。1984年“商品經濟”首次寫入了中央綱領文件，掙脫舊有經濟制度枷鎖的種種努力得到了中央文件的認可，商品經濟大潮勢不可擋。然而當國務院對計劃外調匯和機電產品進口進行全面清理，

銀行也開始收緊銀根時，進口電子器材、影視器材不再熱鬧如昔，但頭腦發熱的珠三角商人們仍天真以為市場很火熱。1987年，科儀處于業務轉型的關鍵期，嚴格的外匯管制使得公司調整過去的戰略，業務還集中在攝錄像設備。科儀中心在與索尼的合作誕生了深圳索尼設備維修站，這一次合作讓王石感受到售后服務和對客戶負責的態度，正是這個態度后來成就了萬科的優秀物業管理。

1988年4月七屆全國人大第一次會議通過了《中華人民共和國憲法修正案》刪去禁止出租土地的“出租”兩字刪去，規定“土地的使用權可以法律的規定轉讓”，奠定了中國房地產行業發展的最基本的基石。與此同期，深圳現代科儀中心更名為“深圳現代企業有限公司”，并全力以赴推進股份化。

王石認為中國要進入市場經濟，規范是前提，從謀求股份制改造開始，以規范化為核心做中國最規范的企業。公司的名字一路改，深圳現代企業有限公司的英文名稱Shenzhen Modern Enterprise Company“，縮寫是”MEC”，王石在深圳與總辦人員暢想新的公司的名字和寓意，討論最后集中在如何從三個縮寫字母站延展出新的名字，并且同原來的名字有延展性。最后，一個從深圳大學英文專業畢業的員工潘毅勇想到了“萬科”的名字，既然“Marlboro”以中文翻譯為“萬寶路”，為什么公司的名字不能叫做“萬科”呢？于是，公司正式更名為：深圳萬科企業股份有限公司。

1988年11月21日，深圳市政府批準股分化改造方案，公司定名為“深圳萬科企業股份有限公司”。原現代企業公司以凈資產1324萬元折合成1324萬股入股，國家占60%，職員占40%，公開募集社會資金2800萬元，其中1000萬元為特別人民幣股，由境外投資者購買。深圳特區發展公司則從上級主管公司變為持股30%的第一大股東。1988年12月27日，萬科的招股通函首次在當日的《深圳特區報》第二版登載，國內第一份按照國際慣例面向社會公眾在報紙上免費刊登的招股通函。

四、艱難推股，學習索尼

萬科股票在1988年12月28日公開發行，最初的萬科股票沒有今日這般搶手，公募加上黨報的宣傳都沒調動市民的熱情。為推銷股票，王石任總指揮，和孫露設計“龍年計劃”實施方案。王石領銜一個招股推廣小組，從銀行講到商業企業，再從施工企業講到旅游行業，像篦頭發一樣將深圳的大企業梳理了一遍，就差沒有到海上漁船向漁民兜售了。

然而距截止日期還有一個星期，股票還有700萬股沒有認購出去，很明顯推進的難度比王石團隊想象的大的得多。有趣的是，當時的華為還是一家名不見經傳的公司，處在創業艱難的初期，老總任正非詳細詢問了股份制的內容并且認購了20萬股，還解釋說公司流動資金有限，本應該多買一些。最后一天認購日還有350萬股沒有推銷出去，距下班一個小時，蛇口的王建國請示張曉兵總經理，希望認購400萬股。1989年3月8日，蛇口中華會計事務所正式出具《關于深圳萬科企業股份有限公司股本驗證的報告書》，核定原現代企業公司截止到1988年10月31日，資產凈額為人民幣1324萬元，加上發行股票到賬的2800萬元現金，總計是人民幣4億元。

1989年3月28日上午，深圳會堂，萬科企業股份有限公司第一屆股東例會召開。大會上王石被一位股東提問購買的股票數量時回答，個人存款一共25000元，取出20000元購買萬科股票，當晚第一屆董事會上，王石被推選為萬科第一任董事長，董事會由王石、蔡順成、劉元生等11人組成。按照市府辦公廳發的股改文件，4100萬股的股份只能10%量化到個人名下，其余集體持有。王石基于社會價值取向為實現一番事業以及回避暴發戶形象，放棄了應得的個人股份，管理層也隨之放棄。

1988年，股改的成功使得萬科的業務節節上升。萬科與中國香港仁達公司合資興辦“深圳彩視電分有限公司”專營電子分色制版；與意大利第四大K金首飾制造廠家合資興辦“華意首飾制造有限公司”制造K金首飾；與美國富蘭克林鑄幣有限公司合辦“深圳先帝啊富蘭克林加工廠：制造精品模型車；與中國儀器進出口公司和索尼合作建立索尼技術服務中心深圳站等。與富蘭克林的合作，王石學習體會到對方的人才組合、嚴謹的工作方式、強調效率的做法和尊重法律的商業精神，萬科進一步學習國際化，學習嚴謹的思維方式和規范化工作方法。

五、昂貴入場券，綜合商社夢

1988年的深圳，開發房地產的門檻比現在還高：非建筑行業想要進入房地產開發必須通過招投標，拿到土地才批給單項開發權。11月，萬科參加了威登別墅地塊的土地拍賣，以天價獲得昂貴的入場券，競投開始價格一路飆升，最后只剩萬科同深圳振華實業公司輪流叫價，互相不讓進入白熱化。雙方都志在必得，兩次叫價的關鍵一刻，王石喊了一個跳升的報價，一錘定音。

就這樣，在當時看來的2000萬天價，萬科買了一張進房地產市場的入場券！一度，萬科團隊的主流派視這張入場券為“燙手山芋”，建議毀約，否則高低價的經營壓力太大。王石不僅不毀約，還繼續競標拿第二快地。一個月之后通過投標萬科再次獲得天景地塊，萬科這只不怕虎的初生牛犢開始在深圳地產業露臉。在地產項目大張旗鼓發展時，萬科的多元化經營也在繼續發展。

1990年12月1日，深圳經濟特區證券交易所成立，股票開始通過交易所集中交易，并停止了舊版股票的交易。新一年1月29日，萬科公司股票正式在深圳證券交易所掛牌交易。1991年出初，萬科的務虛會正式提出“綜合商社”的概念，按字面理解，綜合商社就是以商貿為主導，兼顧金融、制造、運輸業等多種經營的超大型公司。過去的貿易經驗告訴王石，進口許可制度和出口配額都被利益集團壟斷，貿易空間不大，所能施展拳腳又大有可為的就是零售業，國外成熟的連鎖零售形式就是萬科模仿的最佳選擇。

按照新的藍圖，萬科將貿易、工業、房地產、文化傳播四大支柱細化為10個行業：進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲印刷、機械加工、電氣工程。現實情況是，在日本，能夠被稱為“綜合商社”的企業僅9家，最小的營業額達466億，相當于同年深圳國民生產總值的16倍，排名第一的營業額為1670億超出當時中國進出口貿易額，一年后飛機上的王石才知道自己的無知者無畏。以后的萬科再不提“綜合商社”，但貿易王國的夢想依然。1991年萬科的工業制造突飛猛進，新成立萬科精品制造有限公司；成立了萬科服裝公司；收購了怡寶51%的股權。

六、城市花園，萬科周刊

1991年萬科逐漸開始尋找跨出深圳的地產投資機會，8月萬科聯合中國香港仲盛參與投標，出價1500萬美元成功取得該塊地使用權；翌年4月上海萬科再次出手，拿的是古北新區高層用地的土地使用權，建萬科廣場。1992年，王石在七寶鎮張貴龍鎮長約見下，拿下一塊機場航線下的稻田，并要求檢測站的噪音檢測報告。

當姚牧民認為上海公司沒有把好關，拿下七寶的項目的時候表明哪怕接受罰金也要把地退掉。王石表示，即使有距離機場近這一硬傷，但是優勢也明顯，這塊地的時間掌握在萬科自己手中，而且萬科能最快將房子推向市場，對于消費者來說要買只有萬科有房子。上海萬科城市花園是萬科歷史上第一個集居住、商業、教育、娛樂和休閑為一體的大型郊區大型社區。

大型社區規劃，王石欣賞深圳華僑城的規劃，設計方案出臺后，一萬多人的隊伍從四川家鄉攜家帶口涌進七寶城市花園工地，在第一時間推出上海城市花園。市場定位面向留學日本、回流上海的創業人員，社區環境的營造現代化，接近日本都市社區風格；干洗房、書屋、咖啡店、便利店、美容美發、診所、體育設施盡可能考慮周全，萬科城市花園推向市場，反應異常火爆。排隊的客戶兩次擠碎了售樓處的玻璃門，交款形成人潮，銀行派人攜帶裝款鐵皮箱到現場收錢，拖錢箱時，超負荷的重量甚至壓壞了大理石地板，定金現鈔收了人民幣兩個多億。

不可否認飛機噪音對于城市花園是一個無法回避的負面影響，十年后的萬科地產委托第三方對業主做了一個機場對購房意愿影響的調查，有73%的購房者認為飛機噪音確實影響到他們對城市花園的選擇，即使是這樣，仍有高達84%的居民愿意在此長期定居，原因是萬科的公司品牌和良好的物業管理。

早在1992年，萬科為了保證公司的中間層能及時透明地主動同管理層及員工進行溝通，保證信息的真實性和透明度，充分宣傳企業文化，《萬科周報》誕生，后更名為《萬科》周刊。《萬科》周刊是萬科的一份內部刊物，擔負著上傳下達的任務，此后的歲月里發展中超越了企業自身的視野，賦予了獨立的刊物風格。

《萬科》周刊這份起初只有8頁的刊物，以驚人的速度在中國的經濟界、思想界、企業界和新聞界都產生了相當的影響，成為一本極具特色，在白領和“有教養的公民”人群中擁有相當影響力的雜志。萬科是《萬科》周刊的家園，而《萬科》周刊是萬科的精神家園。

《萬科》周刊堅持人文主義的理想，堅持對人的尊重，這也是萬科人值得驕傲的資本。人才是萬科的資本，萬科以為人本的企業理念，以為員工提供理想之終身職業為己任，并努力創造公平競爭的環境，這些都極大增強了萬科的凝聚力。萬科的企業文化和萬科化在公司形成了追求創新的進取精神和蓬勃向上的工作氛圍。

七、B股掛牌，君萬之爭

1992年的“8*10”時間成為深圳股市當年最大的利空消息，萬科集團沒有一人參與，當時萬科的興奮點正聚焦在深圳特區外的圈地運動和股權投資上。常務副總裁蔡順成同黃勝全牽頭組建中國香港銀都置業有限公司，投資青島銀都花園，萬科占股份40%。

郭鈞領銜天津萬興實業股份有限公司，魯東勇創建鞍山萬科東源公司，郭兆斌建立北海萬科地產公司。1992年，萬科在參與投資的12家企業中共擁有4280萬股，涉及商貿、房地產、飲料、化工、運送、印染機械、機電產品等7個行業，所在地區覆蓋了西安、天津、北京、武漢、吐魯番、海口、沈陽以及汕頭。

1993年，萬科在參與投資的13家企業共擁有8182萬股，新增通訊設備生產、汽車制造、高新技術開發、能源、水產養殖等行業，所在地區覆蓋長春、順德、上海、北京、蘇州、鞍山、哈爾濱及大連。進入1993年，萬科跨地域拓展房地產項目的節奏加快，對資金的需要更加急迫，約見人民銀行總行長決定發行B股，君安證券為萬科B股主承銷，萬科B股于1993年5月28日正式掛牌交易。

王石在1993年8月26日上的中國香港B股市場推廣會上坦言，在40多年計劃經濟的歷程中，中國的創業家和企業家面對市場已經很陌生，需要自我認識改變陳舊和僵硬的觀念方法。萬科首次發行股票解決了企業的產權界定問題，這次B股發行工作，促使萬科深入調整自身的業框架，并努力促使企業的經營管理狀況向國際投資者認可的方向發展。4500萬B股的成功發行，萬科共募集資金45135萬港幣，幫助公司明確了以擴大資金積累為主的現階段發展目標，理清了以房地產為主導的行業，包括證券（股權投資）、貿易、工業、文化在內的五大業務結構。

此后，萬科攜資金優勢，攻城略地，地產項目如雨后春筍般發展起來：上海萬科城市花園首批業主入主，上海萬科廣場、深圳荔景大廈竣工；青島銀都花園預售超過預期；北京萬科城市花園消費者熱捧；天津萬科中心順利發售；鞍山東源大廈封頂；沈陽城市花園開工，深圳海神廣場破土。一切都在不確定的搖擺中尋找著平衡，一切都機會主義中進行取舍，看似無序的東西確是有序，萬科的地產項目和投資比重在穩定上升，一場風雨也在醞釀。

1994年3月29日的富臨大酒店，萬科董事會上提交的方案順利通過，董事張西甫、王越隴委托的代表吳大生沒有提出任何疑義，一切顯得平靜和正常。一群野蠻人在萬科不知不覺等候多時，萬科董事長王石卻渾然不知。3月30日，提前預約的君安證券總經理張國慶和副總張漢走進王石的辦公室，直接通知君安證券準備給萬科管理層提意見。

君安證券在記者發布會上的《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，提出萬科經營和管理中存在業務透明度不足、參股申華公司無效、房地產經營業績欠佳和股權投資利潤不穩定等進行分析，點明萬科的產業機構分散了公司的資源和管理層的經營中心，已經不能適應市場競爭。倡議書最后提出宣布將推薦8-10位董事候選人進入董事會，以及力爭在董事會內部設置一個常設的項目審批委員會，對重大政策進行監督，避免和減輕項目的盲目性和隨意性。

君安企圖通過告股東萬言書，爭取萬科股東的支持，達到改組萬科董事書，從而操縱股票走勢的目的。君安承銷萬科B股時有1000萬股仍壓在手中，股價上漲時君安拋售萬科股票，會讓盲目跟風的中小股東和萬科公司本身遭受很大的損失。萬科需要改組萬科的聯盟，挫敗其發起特別股東大會的目的。王石第一件事是交代郁亮申請3月31日停牌，并分析了聯盟股份的構成：新一代擁有萬科6.2%的股份，海南證券公司占1.1%，俊山投資和創益投資占3.43%，關鍵在于新一代的6.2%，只要新一代不參與結盟，聯盟就土崩瓦解。

當王石拿著張西甫簽署的新一代退出聯盟聲明在君安總部月間張國慶時，張國慶遞給王石一份6個月內不可撤銷的新一代授權君安作為財務顧問的委托書，這是第一次的較量。3月31日下午兩點的記者會，王石、陳祖望和郁亮出席，王石展開反擊，萬科對君安的做法有很多疑點，新一代企業在30日已退出聯盟，君安的倡議書的具體內容有不妥之處，比如上海萬科城市花園的規劃問題僅是充分一位員工的意見。陳祖望隨后出示經深圳證券交易所豁免責任得以公布的財務狀況，并表示翌日向深交所繼續停牌。

4月1日，萬科的郁亮飛往海南島，尋求1.1%的海南證券老總的支持，同樣前往的還有君安常務副總張漢生。海南老總兩邊不得罪，即不書面授權君安，也不宣布與君安沒有關系，最后在郁亮的勸說下，海南證券老總明確君安不得再借用海南證券的名義反對萬科。4月2日，萬科股票繼續停牌，連續4天的停牌，加上星期日5天，市場足已消化君萬的信息，這一招是君安的進攻方案中沒有想到的，股票不交易，如何操縱股市呢？加上海南證券聲明從未授權委托君安，君安的陣腳亂了。4月4日星期一上午開盤，萬科的股票輕微上升，后來股票上升停止，不再上升，君萬之爭在平靜的股票中宣告結束。

八、資源整合，精兵簡政

萬科認真地對行業收縮和自身跨地域開發的現實進行反思，以集團當下的資金和人力資源，應該把開發領域集中到經濟發達的地區，尤其是深圳。深圳城市經濟增長水平比較平穩，房地產行業的規范化程度比較高，市場比較成熟，預測經歷1993年和1994年的低迷后，住宅開發將面臨增長期。1995年下半年，萬科決定重返深圳，一年后成功完成戰略調整，由12個城市“遍地開花“轉向重點經營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。

1995年開始，萬科發揮資源整合效益。集團對非主導業務，如貿易、工業、文化等進行了精兵簡政式的整合，突出各自的主導線。1995年7月開始，為進一步提高生產經營的整合水平，推動各地地產項目的營銷發展，萬科開展“孔雀開屏”行動。

行動由深圳總部企業企業策劃部、人事部牽頭，在深圳、北京、上海等集團跨地域經營的地區依次展開，結合境外專業經驗，進行示范單位裝飾引導、規劃設計要點等內容的系統培訓，行動中公司詳細列舉了各個地產項目的所有問題，分項解決，各個擊破，并貫徹至實際操作面，取得良好效果。

1995年8月，工業公司進行機構調整，原下屬精品制造公司合并為萬科精品制造有限公司。同時，萬科將旗下贏利企業深圳怡寶食品飲料有限公司股權轉讓出去，轉讓時，怡寶蒸餾水年產10萬噸，是國內最大的蒸餾水生產廠。

1995年深圳房地產市場并不樂觀，政府為促進房地產市場發展出臺了11條措施，但二線關內的主流房地產業務卻沒有活躍現象。萬科對市場的周期、個人購房率、有效供給等分析得出1996年深圳房地產市場會出現復蘇，1996年萬科城市花園成功開發，成為深圳房地產市場轉暖的風向標。1997年6月，萬科實施增資配股，募集資金3.83億，主要投資于深圳房地產項目開發以及土地儲備。

1997年10月，集團再次協議轉讓下屬兩個工業項目——深圳萬科工場揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成對“房地產、連鎖商業、影視文化”以外非核心業務的調整。也是這一年，王石第一次休長假，在元旦確定了8月為進藏的時間，之后在青藏高原度過了一個月。壯美的羌塘草原、奇妙的納木錯圣湖、多彩的拉薩河谷、連綿的喜馬拉雅讓王石魂牽夢繞；千里磕長頭的女尼、賽馬會競標的騎手、口念六字真經的信徒、寺院里添油的喇嘛讓王石久久不能忘懷。

1998年9月，深圳的酷暑還未散去，萬科的超高層住宅——萬科俊園在深圳推出預售，市場反響熱烈。11月集團正式委托中國香港美聯物業代理萬科俊園并在中國香港舉辦展銷會，至萬科俊園交付使用時，已經實現銷售80%的業績。在進入1998年之際，萬科轉讓銀都股權的行為使一些關心萬科的熱心人大為不解：

為何萬科要轉讓資質優良的房地產公司？萬科的房地產業務在5年調整期內得到長足發展，但是仍有兩個問題急需解決：一是集團公司的直線管理方式同合資公司的管理形式之間的矛盾越來越突出，集團整合資源優勢難以有效發揮；二是早期的跨地域投資為萬科成為全國性打下基礎，但這種跨地域帶有盲目性，隨著公司業務的發展，資源分散的弊端越發明顯。

對于第一個問題，萬科采取了回購股權的做法，變合資為全資或大比例控股以達到集團直線管理的目的，但這種做法不適合銀都，因其下轄的公司仍以合資為主，即使增大控股銀都的比例，仍不能從根本上解決問題，機會成本未必劃算；從地域分布上看，從深圳溯北而上到沈陽是條縱線，而銀都所處的青島、石家莊、成都恰是貫穿東西的橫線，故王石和萬科管理層認為轉讓銀都股權比例有利于問題的解決。繼銀都轉讓之后，1998年第四季度，萬科又轉讓了旗下的國際企業服務公司，又一位高層管理人員馮佳隨著轉讓的公司離開了萬科。

1999年2月，鑒于集團業務架構調整的完成和職業經理隊伍的成熟，董事會決議接受王石辭去公司總經理職務的辭呈，并聘任姚牧民為總經理，同時聘任郁亮為公司常務副總經理兼財務負責人。這次萬科高層調整，核心不在于王石辭去總經理職務，而是萬科管理層分工的變化，萬科在新的發展階段，集團業務調整和管理架構基本到位的前提下，對公司高級管理層人員工作重心和工作職責的重新劃分，目的在于激活人力資源、提高管理效率，從而提升企業的綜合競爭力。

王石辭去總經理職務時，給萬科留下了什么？王石總結，選定了一個行業，建設了一套制度，培養了一個團隊，樹立了一個品牌。團隊制度建設比培養一兩個接班人更重要，第一把手當然重要，但是如果有制度保障，即便第一把手選錯了，糾錯換馬就是了。文化制度建設比培養接班人更穩妥。企業如此，國家也是如此。

九、新東家華潤，職業經理人

君萬之爭和萬科的股權分散程度讓王石重新審視萬科與深圳特區發展公司的關系。房地產是一個資金密集型行業，沒有大股東支持的萬科，獲得資金的渠道只有兩個，一是銀行貸款，一是擴股融資。受資產負債率所限，從銀行獲得的貸款遠遠滿足不了萬科的發展需要，因此擴股融資成為萬科的頭等大事，擴股融資成為萬科成長的引擎，但是深特發不愿發股。

深特發雖然是第一大股東，但股權比例很小，再加上國有股不能在二級市場上流通股，所以不愿意再增加投入；而不增加投入，又可能失去大股東的位置，所以反對萬科擴股，實際上深特發的財務狀況也不樂觀，其擁有的部分萬科股權甚至被法院凍結。王石認為萬科面臨的發展瓶頸，是缺少“戰略性大股東”的助力以及海外的融資渠道，所以希望在股權結構上進行調整，吸引有實力的財團進入，成為戰略性大股東。王石想到了華潤。早在1996年上半年，萬科與華潤進行了第一次接觸，把怡寶蒸餾水公司轉讓給了華潤集團子公司華潤創業，華潤收購怡寶的復雜苛刻的條件讓王石知道了在收購兼并這個領域，專業和非專業的區別。

此后，華潤與萬科日益頻繁地緊密接觸，1998年王石被華潤旗下北京置地聘為獨立董事，1999年當時的華潤創業執行董事黃鐵鷹被萬科聘為獨立董事。華潤集團的上市公司系擁有一支成熟的職業經理人隊伍，正在進入高速增長期的萬科需要國際資本的支持，此時納入華潤上市公司系，正逢其時。在華潤的五大業務中，“以住在開發帶動地產、建筑、裝修以及建筑材料的生產和產銷”的定位正好契合萬科“成為中國房地產行業領導者”的企業愿景。當華潤創業用2000萬港元，請中國香港畢馬威會計事務所對萬科進行審計時，

畢馬威一位合伙人告訴黃鐵鷹萬科是他目前所見的賬目最清楚的中國內地公司。2000年8月，深特發簽署股權轉讓協議，將持有的深萬科國有法人股全部轉讓給中國華潤總公司。股權轉讓后，華潤集團及其關聯企業以15.08%的股權份額成為萬科第一大股東。王石感觸良多，一段磕磕碰碰持續了三年多的事情戛然而止，一件持續了三年多的事情終于有了了結。

2000年，是萬科的戰略調整之年，包括更換大股東，但“二林”風波是一項以管理穩健著稱的萬科所未預料到的。兩位北京和上海的一線總經理抵觸對調令，當萬科堅持對調時，兩位有能力的二林都辭職，從財務到市場營銷、工程技物業管理，不可避免失去了一批專業人員。萬科的職業經理人調配沒有結束，恰恰相反，在世紀之交發生的一些變化僅僅是一個開端。“職業經理人”這個詞的頻率突然高起來，納入了萬科的規范語言，這讓王石興奮。

對“人”的關注是萬科一以貫之的精神，相對人事調整的說法，王石更愿意稱之為“人力資源的重新配置”，置身市場經濟的環境中，必須遵守市場規律來調配資源，人力資源也不例外。萬科的職業經理人在建設走向專業化和制度化，萬科的理性力量在成長。人力資源的重新配置后是更為深刻的企業發展戰略調整，21世紀的頭五年，對萬科來說，是關鍵的五年，從以往的每年低頭忙于業務操作，到可以放眼規劃未來五年的工作，是萬科的質的進步，萬科希望在2004年成為銷售額百億的公司。2000年《萬科》周刊論壇網站www.vankaweekly.com正式開張，一個公共性的網站，開設了“與王石對話”、“投訴萬科”等論壇。

8月11日，《萬科》周刊網站“與王石對話”論壇正式開通，后改名為“王石online”，王石注重它所表達的平等、自由、開放和透明的觀念。網絡信息平臺突出的作用，是使消費者逐漸擺脫信息弱勢，當專家和外行的界限越來越模糊的時候，開發商必須重新審視客戶，認真面對客戶的需要，也就是真正以客戶為中心。這不僅僅是一種服務理念，更是一種商業價值觀，在供求雙方站在對等的信息交流平臺上所產生的良性互動，只有買賣雙方建立起這種互相激蕩的關系，才能持續滿足、超越市場和客戶不斷增長的需求。互聯網作為顛覆性的力量，對萬科的影響才剛剛開始。

十、中南巴士，品牌推廣

2001年元旦，王石站在深圳最高峰海拔980米的大梧桐山頂，鳥瞰世界第四大集裝箱港鹽田港，狹窄的海灣對面，青蔥翠綠的山脈，下午4點活動結束，沒有任何意外發生，開年好兆頭。2000年，中城房網在上海發起“新住宅運動”論壇。王石認為面對普通人，應該反省住宅開發中的貴族化傾向，以舒適、實用、經濟為前提，提供滿足普通居民需求的產品。有社會責任感的開發商也應該考慮通過自己的產品和服務，使不同收入層次的消費群體能夠和諧共處、共享城市文明的成果，“新住宅運動”中，萬科提出“面向新經濟，關注普通人”，下一年，萬科更有意識落實這一理念。

到10年之后的2011年，萬科銷售產品中144平方米以下普通住宅戶型占比88%，90平方米以下普通住宅戶型占比55%，用于首次置業、首次改善置業的產品類型占64%，同時萬科積極研發15平方米左右的極小戶型，并在西安、北京等城市試點，以滿足剛進入社會的年輕人的經居住需求。四季花城是萬科早年郊區大盤的代表作，萬科在一個意想不到的地段做出了一個人們意想不到的“美好社區”，它改變了一個地段的定位，改變了城市局部的氣質，在那些年成為中國房地產行業從業人員必參觀的樓盤項目。由于四季花城所在的片區整體規劃起步較晚，公交系統配套與市區相比滯后許多，2001年4月，中南巴士在萬科四季花城正式開通。

巴士開通后就一直存在投訴，嚴重超載，車票貴，服務態度差，隨意更改班次等問題。對于一些熱點問題，深圳萬科與中南巴士有限公司協商過，但情況一直沒有好轉。8月17日，由于巴士晚點，等車的人很多，部分業主無法上車。又因為有人下車時沒買票，部分業主拒絕買票，矛盾升級了。車到花城大門時沒有開車門，而是直接開到車總站，四季花城業主群情激憤，與中南巴士員工發生爭執。8月21日晚，中南巴士調度又出現了問題，等候多時的業主忍無可忍在蓮花二村攔截七輛中南巴士服務專車，造成了蓮花二村交通堵塞。深圳萬科管理層與中南巴士副總經理現場協調處理，可在場的緊急協商會尚未結束，中南巴士的六七個司機在叫囂中揮拳向業主砸去，花城業主憤怒了！第二天，數百名業主自發聚集在昔日一派祥和的商業廣場，業主們在被毆打業主準備的紙上簽名聲討。

8月23日中午，王石登上開往四季花城的中南大巴快線車，車上乘客寥寥無幾，空調涼風吹足，20分鐘左右的時間便達到四季花城。據反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午上班期間，問題也出現在這個時間段。試乘中安巴士快線后，王石給深圳萬科總經理電話：“你知道四季花城班車的事嗎？”“知道的！”“你去體驗過坐班車嗎？”“沒有。”沒有調查就沒有發言權，即使表態，也應該是在調查之后。班車問題，花城業主早有反映，矛盾激化才去現場感受已經是馬后炮，是萬科的失察。王石認為萬科必須四季花城的業主表示歉意，還需要亡羊補牢，積極改善交通條件，給業主一個放心的結果。接連幾日的溝通，8月24日，在四季花城召開了由10名代表、深圳萬科、中南巴士公司參加的磋商會，最終達成共識并宣布張貼10條改進措施。9月6日，中南巴士實施無人售票，基本無投訴，交通運行恢復正常。

如果極早重視預警信號，可能中南巴士不會形成這樣一場激烈的風波，對早期預警信號的忽略，對事件的錯誤判斷，導致了危機的最終爆發。萬科的行動缺乏主動性，也是事情未能第一時間解決的重要原因。“客戶是萬科存在的全部理由”，“衡量萬科成功與否最重要的標準，是萬科讓客戶滿意的程度”，這些都是萬科企業核心價值觀的組成部分。客戶對萬科日益增長的期望源自對萬科品牌的信任，源自萬科對自身的定位。持續超越顧客不斷增長的期望，不但是萬科核心價值觀中最為重要的理念，也是萬科持續發展的基礎，中南巴士對萬科的啟示，在于此。2000年，萬科在地產和零售連鎖這兩個行業都很有發展前途，許多行內人士羨慕萬科的經營模式，“一手房地產有贏利來源，一手零售有現金流，要賺錢有房地產，要規模有零售連鎖”。

王石卻不這樣認為，萬科人不自信，想要放棄其中一項。王石和管理層權衡，：萬科資源的85%在房地產業，零售業只有15%；人力資源95%在房地產業，零售業只有5%，并且從行業地位來看，萬科的房地產已在全國70多家上市房地產公司中排名第一，零售卻排在第十三位。那就很簡單，萬科不僅要做房地產，還要趕快把連鎖丟掉，因為零售業競爭非常激烈，需要迅速擴張。如果萬科長期處于兩者兼顧狀態，就會相互牽制，兩種業務都無法得到快速發展，而擴張力度不足不僅不會帶來機會，還會帶來麻煩。對于萬科來說，經營連鎖銷售比房地產難度大得多，萬科要迅速賣掉萬佳——這是個看似艱難實則明智的決定。

2001年9月在深圳東湖賓館舉行的第二次臨時股東大會上，通過了轉讓萬佳百貨股權的議案，將萬佳賣給了正好有意擴大內地零售業務的大股東華潤，徹底退出零售行業，也標志著專業化戰略調整全部完成。時間已經證明并將繼續證明，想要更大更強，必須忍痛，走向專業化。2000年，萬科全年新增土地儲備438.8萬平方米；2001年，土地儲備繼續增加，先后簽署上海、深圳、北京、成都、沈陽等地的項目，并進入了南京、武漢、長春、南昌4個城市。第二輪擴張開始。萬科越做越簡單，沒有越做越小，王石和萬科相信這種簡單的力量。一個企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上，不懂得放棄，就永遠什么都得不到。

2002年1月，萬科公司總部搬遷至梅林路63號。按照王石的設想，王石刻意離開公司，給年輕管理團隊留出空間，2月份動身攀登乞力馬扎羅峰。2002年5月，萬科在北京東方君悅酒店舉辦“傾心體驗無限生活”企業形象推廣會，正式啟動全國性品牌形象推廣。房地產開發具有明顯的地域性特征，不同地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有差異。這種情況下，公司各項目之間、項目與公司之間的品牌形象往往是脫節的。在消費者頭腦中，開發商不存在明顯的品牌差異，他們對開發商的印象基本都來自居住樓盤的體驗、輿論報道甚至僅僅是對開發商名字的聯想，對品牌的認識非常模糊。

盡管如此，萬科執意要在這個品牌效應較弱的行業中建立品牌。1988年進入房地產開發領域，經過十幾年發展，萬科的產品和服務在社區規劃、環境景觀、產品設計、格調、物業管理、售前售后服務，以及企業文化等方面，初步贏得業內同行和消費者的口碑。在這種背景下，萬科推出了自己的第一代品牌口號：建筑無限生活。幾年后推出第二代口號：讓建筑贊美生命。

聽到這個說法，王石一愣，沒想到自己會成為一個企業家，更不用說成為房地產行業的企業家，因為一開始王石對房地產、建筑是完全沒有感覺的。王石認為，人人都希望做自己喜歡做的事，并且能有一番成就，但在多數情況下，人對自己只能在喜歡什么，終身職業從事什么，未必很清楚。在不知道自己真正熱愛什么之前，要把現有事情做好，因為它們都是生活的體驗和積累，會和日后找到的興趣領域發生聯系。既然想做好，首先得了解相關知識。

上至董事長，下至一半員工，都必須經歷從外行轉向內行的訓練，即使不喜歡也要強迫自己接受培訓、考察、交流、學習。萬科公司請來清華、同濟、東南大學的老師、學者給萬科管理層、一線總經理系統地授課，還分批組織骨干人員赴國外考察。考察次數最多的是日本，因為文化特征相似，城市化特征接近——人多地少、城市人口高度集中、有大量超高層住宅建設等，加上日本住宅產業化的高度發展，適合萬科借鑒。

2002年第10月，王石與萬科同事前往日本考察，安藤忠雄的建筑和日立電梯、夢舞臺等讓王石反思，以后出國考察，建筑與城市成為主要的學習內容。王石在希臘贊嘆巨石間的嚴絲合縫，在馬賽看見現代流線型的列車從古老的火車站內穿行，阿爾勒街道上的黃色房子等等。慢慢地，在王石眼中，城市不再是鋼筋水泥的組合，而是人們棲居其中的有機體。從沒有感覺慢慢變得熱愛，王石強迫自己在改變。

十一、帕爾迪6+2，阿拉善SEE

2003年10月王石參加云南彌勒舉行的企業家論壇，探討倫理話題，發言介紹萬科奉行誠信守法的經營原則，絕不行賄。2003年萬科全年營業額人民幣63億元，占全國市場份額1%，資產總值105億元，其中凈資產47億元。一個簡單的問題擺在王石面前：房地產業務到底能支持萬科發展多久？這個行業的前景在哪里？對于中小型企業而言，“找標桿，學先進”是最簡單的戰略。過去20年，萬科先后以日本索尼和中國香港新鴻基地產為標桿，

從索尼學來了服務，從新鴻基哪里學到了房地產開發和營銷。當萬科確定專業化道路后，提升項目獲取、開發節奏等營運水平，定位市場和客戶、根據客戶需求提供產品等，需要找到新的標桿，帕爾迪公司。萬科集團企劃部派出學院遠赴美國登門求教，隨后請來帕爾迪前任資深副總裁到萬科授課。一套“客戶服務七步法”的方法論：在銷售前、主體框架落成、質量檢驗、成品參觀、一個月回訪、三個月回訪、十一個月回訪這七個環節，學習帕爾迪，梳理流程，積累經驗，萬科推出了自己的客戶服務“6+2”步法。

當開改革先放先河的深圳在某種意義上已經完成了曾經賦予它的特殊角色和使命時，深圳需要站在一個同全國城市一樣的平臺上，去面對社會和經濟的發展進程。同樣的問題擺在萬科面前，2004年2月，萬科集團在深圳云海山莊召開務虛會，曲折公路延伸向山海間，盡頭就是云海山莊，再沒有去路，萬科未來的路在哪里？未來的萬科將努力實現精細化——在專注的住宅領域做到更專業，更優秀，更卓越，“第三個十年中長期發展規劃”提出，萬科的戰略目標是有質量增長，衡量標準有三個：占用資源回報率、客戶忠誠度、產品與服務創新，這是萬科的持續增長之道。

4月的武漢垃圾場群訴爆發，王石此時正好去武漢大學演講。王石主動積極與業主見面，了解情況后心情沉重，并表態萬科對此事有重大責任，表態與業主共同面對，必要時給予補償。當萬科團隊明白董事長不惜一切代價解決這件事的底線，多方尋找共同解決方案。萬科接管垃圾場，買泥土，負責現場覆蓋，同時給予拾荒者一定補償。武漢垃圾場事件給萬科帶來了一個全新的文化和制度，紅線外不利因素提示。在銷售產品時，必須向客戶提示項目范圍內所有不利因素，以及項目紅線外一公里內所有不利因素。今天，走在萬科每一個銷售現場，都能清晰看到這份文字提示，銷售人員也會口頭知會客戶這些信息。

在一個組織中，正是深植于每個成員的文化意識構成了企業發展的內在動力。2004年6 月，受首創董事長劉曉光邀請，前往內蒙古阿拉善月亮湖參加阿拉善SEE（Society，Ecology，Entrepreneurss） 生態協會成立大會。最后王石擔任了SEE的副會長，王石感慨良多。這是改革開放以來，企業家以治沙為載體的第一次嘗試，在這一過程中體現了民主的精神和氛圍，這對社會進步的意義更大。這不僅是對大自然荒漠的改造，更是對企業家內心荒漠的改造，那天在場的企業家都因為這個創舉而感到興奮。海歸派、本土派、寶島派，嘗試融合、妥協、一起做事情，王石被這種新鮮的嘗試所吸引，從此成為SEE的熱情參與者。2004年是萬科創業20周年，主體年就采用了20周年司慶主題：成就*生活*夢想。

十二、顛覆引領，住宅產業

迎來2005年，許多同行把經歷放在開拓新項目的時候，對萬科而言，項目已不是最大的問題。2005年是萬科第三個十年戰略規劃的開端，關于主題年會的討論，王石主張用一個詞：顛覆，因為他足夠分量，足夠凜冽，令人清醒。萬科所走的道路不僅顛覆自己，也是在顛覆整個行業，帶動行業的發展，這就是引領，是萬科期望成為“中國房地產行業的領跑者”的理想。

企業與自然環境、社會環境是不可分割的，有志于“顛覆、引領”的企業，還應當做到與客戶、股東、合作伙伴、同行，與大環境共生發展，這就是共生。這一年的主題詞就是：顛覆，引領，共生。3月，萬科和南都進行戰略合作，為房地產行業制造了這一年度最大的新聞。3月3日，在上海，萬科集團旗下上海萬科公司、萬科浦東公司、深圳萬科公司與南都集團下屬的上海中橋基見公司簽署協議，萬科集團以總計18.6億元人民幣受讓南都集團通過中橋持有的在上海、江蘇的70%的權益，以及在浙江的20%的權益。

這是房地產行業呈現資源整合趨勢以來，企業間最大的一次合作。通過這次合作，萬科新增項目儲備近220萬平方米，成本遠低于當時土地的市價。在浙江，依托南都在市場上數一數二的地位，以及在消費者中的品牌影響力，萬科以合作方式進入浙江，風險也低于購買土地獨自開發。

從2004年以來，萬科開始與資力雄厚的投資機構中展開合作，如新加坡的GIC、德國的HI投資銀行和多家信托基金。在國內，也和招商地產、中航、中糧、五礦等公司展開多種合作。萬科開放各種形式的合作，不管是國有的、央企、民營、股份制、外資、占股比例1/2、1/3還是1/4，萬科都樂意敞開合作的大門。萬科在資本市場和貨幣市場長期建立起來的良好記錄，透明、規范、誠信的形象，也使得各種機構樂于與萬科合作。對于住宅產業化，對內對外，王石都表現得信心滿滿。張紀文擔任萬科分管產品線的副總經理，被賦予推進住宅產業化的重任，王石對他的第一個要求是先把住宅產業化說清楚，這個概念形象地傳達給公司內外每一個相關的人。

經過對國際上各種產業化住宅體系的調研對比，結合國內實際情況，萬科建研從輕鋼結構、木結構、預制混凝土三種結構體系中，選擇了第三種作為研究方向。10月，一號實驗樓動工，一號樓是模仿中國香港的住宅產業化技術。做完一號樓實驗，萬科建研的學習對象也從中國香港轉到了日本。與中國香港大多數建筑僅用預制混凝土外墻相比，日本的產業化住宅發展史更加完整，低層、中層和高層建筑中均有相適宜的成熟技術和產品體系，以及與之配套的供應體系。

2005年10月，萬科在上海與東京建物株式會社、大成建設株式會社簽約，三方合資開發上海華漕158號地塊。大成建設旗下有專門開發混凝土預制住宅的公司，獨樹一幟。在萬科推進住宅產業化過程，大成自然成為學習的標桿，有了合作業務之后，參觀學習就方便了很多。2005年，王石參加“濱海*深圳”文化活動，探尋濱海城市發展軌跡、風土人情，為深圳未來提供建議。活動策劃者要求，每個嘉賓談一個主題城市，王石選擇巴塞羅那。對于旅行者或研究學者而言，濱海城市首先讓人強烈感受到的是建筑、住宅。但是海洋的本質是運動的，而不是靜止的從這個意義上講，建筑、住宅僅僅是海濱特色的表面符號。海洋城市的性格特征就是溝通意識、冒險精神。

希臘、羅馬人長期艱難在海上開拓，在一定程度上造就了西方人的開放意識和勇于探索的冒險精神。這種精神延續在威尼斯、巴塞羅那、阿姆斯特丹等，海洋精神，奠定了英美人的民族氣質。2005年4月，北京首都機場，王石和同伴即將出發徒步北極之旅，送行的人群中，北大生物學系潘石文教授，給王石一個北大崇左生物多樣性保護基地旗幟，還有一封信，信的大意是他很佩服探險的英雄行為，覺得探險是對大自然的尊重，與環境保護、生態保護的精神是一致的，衷心祝王石成功。4月24日，王石抵達北極點，回來后策劃徒步南極，并提出口號“探險有限，公益無限”。這一次探險有一個特別的主題，為拯救白頭葉猴進行募捐。12月28日，王石走近南極點，經過7天120公里的艱難徒步，終于站在地球最南端，料想已久的激動和喜悅被漫天的雪粒和狂風摧殘著。

十三、企業公民，捐贈災區

2006年5月，王石重回珠峰北坡大本營，順利登頂，安全撤下。對于個體的人而言，雪山具有極強大的力量，看起來平和安詳，卻可能突如其來釋放出致命的雪崩、暴風雪和極度低溫。正是因為有了對超自然神秘力量的敬畏和信仰，才能讓藏人在生死面前坦然和超脫。7月王石受瑞士旅游局邀請，穿越莫爾特拉奇冰川，隨后參觀蘇黎世馬蘇阿拉熱帶雨林植物園，對瑞士人的精確性和科學性嘆為觀止。

2005年10月，在建設部支持下，發起“海螺行動”，在全國征集“中低收入人群居住解決方案”，表明萬科不僅僅考慮股東、員工、客戶等直接利益相關者，還要考慮間接利益相關者。2006年11月27日，“萬匯樓”即萬科城市中低收入人群居住試點項目奠基，直到這一年，王石才真正感覺自己不僅僅“成功”，而且還“比較高尚”。這一年，萬科發布了自己的企業公民規劃，2006年成為萬科企業公民元年，主題年口號“變革先鋒，企業公民”。

接下來的2007年，主題是“大道當然，精細致遠”，同樣是表達萬科對自己企業公民的期許。這一年，發布了《萬科企業社會責任綠皮書——暨2007年企業公民報告》。綠皮書，不僅僅是對萬科過去踐行社會責任的總結，還是未來的戰略藍圖和行動綱領，公司從獨善其身走向大道當然，從懵懂暗合走向系統實踐，并希望接受利益相關群體與公眾的監督。進入2007年，以住宅市場為主導的中國房地產市場被定義為國民經濟支柱產業，當年產值超過全國國內生產總值的10%。這一年，王石在東莞萬科建研中心參加了國家住宅產業化基地的掛牌儀式，用預制方法建造的住宅項目在上海投放市場。

面對城市化過程需求和業務快速擴張，從日本引進的產業化預制生產工藝進入操盤階段。市場過熱背景下，2007年萬科凈利潤48.4億元，比上一年增長了110.8%。2007年7月，萬科參加廣東東莞塘廈地塊拍賣，起拍價6.4億元，以平均1分鐘一個億的速度上漲，最后被萬科以26.8億元拍下，成為“廣東地王”。同年9月，經過239輪激烈競爭，萬科又以27.2億元拍得福州五四北一地塊，造就了“福州樓王”。如果說意識，王石還只是感受到不對勁，到2007年底，房價漲速已到了讓王石心驚肉跳的地步。12月，王石明確對外宣布：萬科不拿“地王”。這句話首先講給管理層聽的，萬科腳下的路并不確定，或許正在犯錯，還來得及挽救。萬科的策略是，在不確定的形勢下，做確定的事情。

面對市場變化，萬科管理層堅決調整了開工計劃，全集團將2008年的計劃開工調低20%，同時管理層決定順應市場趨勢，堅決調價，12月9日廣州萬科金色康苑項目開盤，每平方米均比周邊樓盤低3000-4000元，這正是因為萬科管理層基于市場信息進行充分研究后，形成共識和判斷，改變市場策略，并且當機立斷付諸行動。

      2008年5月，美國《商業周刊》和《建筑實錄》評選建筑獎，萬科成為中國的獲獎大戶：良渚文化博物館獲“最佳公共建筑獎”，位于萬科總部大樓內的體驗中心獲“最佳室內設計獎”，而萬科則被評為“最佳業主”。王石認為萬科再也沒有創業時代那些驚心動魄的故事了，萬科接下來要做的就是按照已經定型的邏輯一步一步發展下去。萬科不是沒有故事，故事才剛剛開始。2008年5月12日，四川發生7級以上強震，震中位于汶川、北川一帶，全國除黑龍江、吉林、新疆外， 各省均有不同程度的震感。這個傍晚，剛剛成立的萬科企業公民辦公室緊急行動，向災區捐獻200萬人民幣。

萬科總部和成都公司的同事投入緊張的救災工作，而王石和網友在互聯網上的對話在不知不覺中積聚著某種風險。一位網友回復：“萬科才捐200萬，太失望！”王石回復：“一些網友對這個數字很不以為然，大呼和萬科形象不相稱。什么形象呢？”不少帖子列出捐款超過1000萬的企業名單，呼吁萬科多捐點。這篇回復引來鋪天蓋地的批評、質疑、嘲諷和謾罵，萬科最終被迫退出“綠絲帶行動”，王石被全國網民共討之，口誅之，釀成了萬科歷史上最大的一次輿論危機。5月21日，王石接受鳳凰衛視采訪，說了兩句話：“第一，因為我的幾句話，使大家的注意力集中在一個帖子上，影響力抗震救災精力的投入；第二，我這個帖子給投資者和消費者造成困擾，給管理層和員工造成壓力，這些都是負面的影響。為此，我無條件道歉！”6月5日的股東大會，王石代表經理人團隊，提請股東大會允許向災區追加1億捐款，大會以99.8%的高票通過向災區捐贈1億元的議案。多年后談論這個事件，王石覺得，如果沒有當時的負面壓力，災后重建的效率不會那么高，可能不會有現在的成果。王石也因此改變了自己的態度，現在的路走得更踏實。

十四、綠色住宅，尊重可能

2009年初的一天，深圳萬科第五園，白墻黛瓦，綠竹細雨，王石與美國佩羅集團的當家小羅斯佩羅相談甚歡，相約考察馬斯達爾，一個未來城市的試驗，講究細節，立足減排，內斂自省，面向未來。12月7日，聯合國氣候變化大會于丹麥哥本哈根召開，王石出席的身份為SEE、中國企業家年會、中國企業家俱樂部、中城聯盟等四個中國企業家非政府組織的代表。

這次到哥本哈根就是告訴世界，面對全球變暖的困境，中國企業家是怎么想的，怎么做的，中國企業家承擔責任，理所當然。王石的演講主題為：讓建筑贊美生命。萬科已做好迎接低碳經濟的準備，這是因為過去數年在住宅產業化方面的努力，萬科推行住宅產業化的初衷是為了提升企業競爭力，不是為了應對氣候的變化，后來發現推行住宅產業化節約能源、節省木材，與綠色經濟的要求一致，才從不自覺走向自覺推行綠色住宅。無論如何，萬科在低碳經濟的預期中占得先機。2010年王石第二次攀登珠峰，60歲，

5月22日成功從南坡登頂珠峰，并將上海世博會旗幟和萬科旗幟帶上峰頂。在一個多月時間里，由騰訊公益基金會、萬科公益基金會聯合舉辦的“零公里行動”同時進行，呼應“尊重的可能”主題。活動包括：珠峰北坡垃圾清掃、社區垃圾分類和互聯網推廣垃圾分類。解決垃圾危機，決定性的環節是前端的垃圾分類，是我們每個人把垃圾丟出去的那一刻，這就是“零公里行動”名字的含義。“零公里行動”的珠峰北坡清掃行動由西藏登山學校的15名專業隊員執行，騰訊、萬科志愿者配合，貫穿從3月到5月底的整個珠峰登山季。作為“零公里行動”的一部分，萬科在自己服務的社區發起垃圾分類行動，雖然是海拔低的活動，但實現的難度遠遠大于珠峰清掃垃圾。作為住宅行業的領跑者，

萬科2010年實現主流產品全部裝修房，并努力推行住宅產業化，可以將建筑垃圾至少減少70%。建筑部2007年公布了類似美國LEED標準的建筑指標體系——綠色三星，2010年更多的企業申請綠色三星，30多個達標項目，萬科達到60%。萬科還與WWF合作，從開始減少木材使用，到保護熱帶雨林。WWF于1961年成立，已走過51年歷程，是全球最大的獨立性非政府環境保護組織，發起超過12000個環保項目，其中保護野生老虎、海洋動物、熱帶雨林、控制象牙和犀牛角等項目已深入人心。

2011年1月11日11點11分，深圳壹基金正式揭牌并召開第一屆理事會，王石擔起執行理事的重任。2011年百戰歸來后，王石游學哈佛讀書，在萬科的管理上，多次子夜凌晨通過視頻召開董事會。以現代通信技術，不用面對面也主持會議是很常見的，萬科董事長制作戰略、用人和擔當這三件事。

2011年暑假，王石趁短暫回國機會，考察新加坡水資源利用系統和日本資源循環系統，新加波新政府選擇了發展蓄雨水、循環再生產技術和節約用水，城市的每個角落都連接到污水處理系統，所有污水都被收集起來，經過污水處理廠凈化，再用高科技進行超微過濾、逆滲透和紫外線消毒，最后成為可以飲用的新水，這一做法值得中國政府借鑒。改革開放后，中國經濟發展迅猛，已經在全球占據重要地位，但是從模式、效率和創新能力來看，值得中國企業家學習的東西有很多。

十五、尊重周期，市場必將向社會平均回報率回歸

萬科在投資過程中遵循四個基本點：第一是兩個70%原則。房地產是萬科經營結構的核心，房地產的盈利在集團的比重要達到70%以上。房地產本身也是一項范圍很廣的業務，設計住宅、商業樓宇、寫字樓、工業用嘍等各種投資領域，萬科在房地產業務中操作的主線是城市居民住宅，保證城市居民住宅項目的經營規模在房地產業務中的比重達到70%以上。第二，高于25%的利潤不做。不是萬科不想賺錢，而是從長遠的角度看，公司想要持續發展，必須確定以一個合理的回報率水平。理論上，隨著競爭的加劇以及政策的調整，市場必然向社會平均回報率回歸。

萬科在最早做貿易時，利潤率會達到十幾倍的水平，但是公司發現市場是十分公平的。后來萬科在貿易低谷時賠的錢超過在暴利時期賺的錢。王石和萬科的這一回報率原則，是基于對平均利潤率的判斷，規避了高風險，加強了公司適應經濟周期的能力，培養公司的競爭力。第三，投資大眾城市居民住宅。專業化經營要求有明確的市場定位。萬科認為，發展城市居民住宅具有長遠和穩定的市場潛力，以城市居民住宅為核心的萬科地產業務已在社會上樹立了“精心設計、質量第一、物業管理出色”的經營風格，并形成地產品種系列化。第四，海外融資不投資。

公司集中精力開發國內市場，形成規模開發的優勢，對于海外，更多的考慮是利用海外資本市場融資，但不會在海外投資。隨著宏觀調控的推進，外部環境趨于秩序化和市場化，為萬科堅持以房地產為主業的專業化發展創造了更有利的空間，以專業化為本的投資策略，也為萬科公司的穩健增長，以及給予社會更多的回報提供了基礎性的保證。

在萬科，企業的核心理念就是“萬科化”，它涵括了專業化、規范化、透明度三大內核。這三大理念已經成為萬科成長的核心支持，成為萬科核心競爭力的源泉。萬科專業化就是有所為，有所不為，通過提高專業化水準來提升自身的競爭優勢，這是萬科發展的必由之路。專業化可以創造優勢，而只有內部協作，才能夠維系優勢于長久。人才是萬科的資本，萬科以為人本的企業理念，以為員工提供理想之終身職業為己任，并努力創造公平競爭的環境，這些都極大增強了萬科的凝聚力。

對于地產行業，質量和成本是一對矛盾體，強調一方往往會忽略另一方，而王石決定萬科的成本質量的落腳點是質量，而且是全面質量，對全面質量的重視貫穿整個房地產開發過程。選項質量上，發展商對開發產品類型進行清晰的選擇，其次是地點、開發周期和開發節奏。建造質量上，萬科不僅在市場定位、促銷、包裝、樣板房等方面做得出色，也在建筑質量和監理水平上適應市場和客戶的縮影。

創業家往往具備一個重要的特征，就是打破傳統。而企業家要在既定的游戲規則下，在一個有秩序的環境下工作。一個是要打破制度，一個是要遵守現存規則，所以創業者做企業家面臨是能不能轉換好角色的問題，投資者需要的是企業穩定持續地增長，企業家必須按照規律經營發展企業，對企業進行有條理的管理。王石正是做到了角色的轉換，成就了自己和萬科，學習他和它，有每個人自我超越的機緣。

真正的購買力在悄然生長，未來已至，只是還未流行。所有的資源和機會對每個自由準入行業的參與者日漸公平，只有真正有創造價值的人和企業才可以在競爭的時代中長存。

是為萬科歸零，王石歸零，機遇在生長，大道至簡。

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